管理職ごとにバラバラなやり方を、会社の「型」にする。
管理職研修を足すだけでは変わらない——会社全体のマネジメントを、共通の「型」から立て直したい人事・経営企画の方へ。
マネジメントには、成果とプロセスを設計するハードな側面と、人を育て場と文化をつくるソフトな側面がある。その両方を「5つの箱」で捉えなおし、部署ごと・会社全体で通用するマネジメントの型をつくる。診断から、研修、現場定着までを伴走します。
設計と伴走は、大手企業のマネジメント研修・組織開発を手がけてきた栗林が一貫して担当。背景理論：グローブ『ハイ・アウトプット・マネジメント』／センゲ『学習する組織』／ハイフェッツ『適応課題』。
入口から定着まで、伴走するのはこの人です。
研修事業アドバイザリー：株式会社IKUSA ／ 株式会社東京チェンソーズ ｜ 背景理論：グローブ『ハイ・アウトプット・マネジメント』／センゲ『学習する組織』／ハイフェッツ『適応課題』
「正解を配る研修」が、効かなくなってきた。
事業環境が速く変わり、多様な人が働くいま、管理職が向き合う課題の多くは「正解を知っていれば解ける」ものではなくなっています。やってみて、対話して、少しずつ型にしていくしかない——いわゆる「適応課題」です。研修で知識を配っても、現場の行動は変わりません。
やっかいなのは、多くの管理職が「なぜ自分がこのやり方でマネジメントしているのか」を説明できないこと。前任者からの引き継ぎ、自分がされてきたやり方——意識しないまま踏襲しています。だから「変えよう」と思っても、どこをどう直せばいいかが見えない。
管理職一人ひとりに研修を足しても、この状態は動きません。必要なのは、会社として「マネジメントをこう捉える」という共通の土台です。人事が「何かを変えなければ」と感じているなら、まずそこからだと考えています。
これは「人の問題」ではなく、運営の型の問題です。
組織が30〜100名を超えるあたりから、こんな声が増えてきます。
管理職ごとに、指導も評価もばらつく
会議が、ただの報告会になっている
「俺がやった方が早い」で、部下から仕事を引き取ってしまう
プレイング業務に追われ、育成は後回し
異動や組織変更のたびに、会議・1on1・評価の意味が揺れる
特定の人に業務とノウハウが集中している（属人化）
優秀な管理職を一人ひとり育てても、この状態は解けません。成果の見方・プロセスの作り方・場（会議や1on1）の回し方・人の育て方・それらの明文化が、会社の「型」として共有されていないから起きています。人事として「何かを変えなければ」と感じていても、研修を足すだけでは、この構造は動きません。
マネジメントのハードとソフトを、
5つの箱で捉えなおす。
マネジメントには、成果とプロセスを組み立てるハードな側面と、人を育て・場をつくり・文化にしていくソフトな側面があります。どちらか一方では回りません。多くのマネージャーは、この5つを"今までの流れ"で回していて、意識的に設計してはいません。だからこそ、一度すべてを問い直します。
ある40名の開発部門。箱1（アウトプット）は「良い製品を、早く出す」。聞こえはいいが、部内で解釈がばらばら。ある課は品質を、ある課はスピードを優先し、週次の定例会は毎回そこで衝突していた。
→箱1を「四半期ごとに、〇〇の指標を△△の水準まで」と一文にし、全課で合意。すると箱3（場）も変わる——定例会が「進捗報告」から「その指標のために、何を捨てるか」を決める場に。
→箱5（仕組み）で、その判断基準を1ページに明文化。異動してきた管理職が、初週に読んで動けるようになる。
あなたの部署の「弱い箱」は、どれ？
5つの箱を、まずざっくり自己点検。「はい」と言い切れない箱が、手を打つ候補です。
※ 簡易チェックです。実際の見立ては、会議の記録や現場の声も踏まえて行います。
診断してから、設計する。
そして、定着まで見る。
5つの箱という共通の土台を使って、御社の弱い箱から設計します。まずヒアリングから。
見立てる
経営層の方向づけを共有し、5つの箱で現状を事実ベースに直視。属人化・ボトルネック・機能不全な会議を特定します。有償の現状診断としてお受けすることもできます。
設計する
現場の制約（負荷・人員・既存の会議体）を踏まえ、「実際に回る型」を部門ごとに仮説化。何を研修で扱い、何を運用でつくるかを決めます。
回して、
定着させる
研修は数回のワーク、必要に応じて集中ワークショップ。管理職が集まり、部門としての運営の型を「始める／やめる／続ける」まで具体化。研修後の現場定着まで伴走します。
日常のマネジメントが変わり、変化に強い組織になっていく。
研修の満足度はゴールではありません。「5つの箱」が根づくと、まず日々のマネジメントが変わり、それが積み重なって会社共通の「型」になり、結果として環境が動いても揺れない組織に近づいていきます。これはめざす到達点であり、成果を保証するものではありません。
① まず、日常が変わる
- 毎週の定例会が、報告の場から「何を捨て、どう動くか」を決める場に変わる。
- 1on1が近況確認で終わらず、本人の成長と部署の成果をつなぐ対話になる。
- 評価やフィードバックが、管理職の感覚ではなく部署で合意した基準に沿って行われる。
② 会社としての「型」ができる
- どの部署のマネージャーも、同じ「5つの箱」で自部門の状態を説明できる。会議や資料の共通言語になる。
- 新任・異動してきた管理職に、着任時に「この部署の型」が渡される。ゼロから手探りしない。
- 「あの人がいないと回らない」業務が仕組みとして共有され、属人化が減る。
③ 変化に、対応できる組織へ
- 事業環境や体制が変わっても、マネジメントの土台が揺れない。「正解待ち」ではなく、型に沿って現場で判断を回せる。
- 人が入れ替わっても、マネジメントの質が落ちにくい。
- ＝「答えのない課題（VUCA・適応課題）」に、組織として向き合える状態。
前例があるかより、中身で判断する方へ。
向いている方
- 会社全体のマネジメントを、共通の「型」から立て直したい
- 知識付与型の研修を「もうやった」と感じている
- 他社の導入事例よりも、提案そのものの中身を見て判断したい
- 研修だけでなく、現場に定着するところまで見たい
向いていない方
- すぐに使える汎用パッケージを、低コストで導入したい
- 他社の導入事例が無いと、社内で判断が進まない
- 診断や現場のヒアリングに、時間をかけたくない
- ルールを決めて上から徹底させる進め方を求めている
これまでに、手がけてきたこと。
経歴と、実際の設計内容は、ご相談の場でお見せします。ご希望があれば、一部門でのパイロットから始められます。
知識付与型でも、統制強化型でもない。
- ハードとソフト、両面に踏み込む。成果やプロセスの設計だけでなく、会議・1on1・育成という人が動く部分まで一緒に見ます。研修の場だけで完結させません。
- 共通の土台から、御社仕様に。5つの箱という土台はありますが、「どの箱が弱いか」を診てから組み立てるので、御社固有の詰まりに手を打てます。既製パッケージの組み替えではありません。
- 定着まで伴走する。研修をやって終わりではなく、現場で型が回り始めるところまで一緒に見ます。
- 設計する人が、大手の現場を知っている。プロデュースの栗林は、大手企業の全マネージャーを対象にした研修や組織開発を手がけてきた実務者。背景にはグローブ／センゲ／ハイフェッツの理論があります。
「型が整えば、誰の下でも
働きやすくなる」
前職で、たくさんのマネジメント研修をつくってきました。大手企業の全マネージャーを対象にした研修も、次世代リーダーの数か月プログラムも。学びの手応えはある。けれど、現場に戻るとしばらくして元に戻る——そういう場面を、何度も見ました。
変わるのは、研修の中身そのものより、日々の会議や1on1という“運営”に手を入れたときでした。だから aund では、まず診断から入ります。「5つの箱」という土台はありますが、どの箱が弱いかを見てから設計する。そこを飛ばすと、定着しません。
aund の経営理念は「居ていい場所になる」。マネジメントの型が整うと、「誰がマネージャーでも、一定の質で働ける」状態に近づきます。それは、そこで働く一人ひとりにとっての「居ていい場所」につながると考えています。
株式会社aund 代表取締役 栗林 陽
伴走は栗林が一貫して。
登壇は、最適な講師を。
診断・設計から現場定着まで、窓口と伴走は代表・栗林が一貫して担当します（案件の途中で担当が変わることはありません）。研修当日の登壇は、御社の課題・組織の状況に合う講師を選定します。以下は登壇する講師の一例です（マネジメント研修 専任）。
自動車メーカー・外資系証券を経て渡米。帰国後に起業。複数の国立大学で教員（准教授・特任教授）を歴任し、グローバル人材育成を推進。国内ビジネススクールの外部講師も務める。現在は米国の大学院で教育学の博士課程に在籍。L&D・DEI・最新AI動向の社会実装に取り組む。
組織と個人の対話・思考・行動変容を横断し、学びを事業成果に接続するファシリテーター。大手製造業で20名以上の講師陣を統括し、階層別研修を年間多数実施。イノベーション創出ワークショップやグローバル事業創出プログラムのファシリテーションに定評。
新規事業開発から業務プロセス改善、組織風土改革まで、国内外クライアントの経営課題を支援。主にIT系・製造系企業、中央省庁、自治体で、経営・マネジメント人材の育成、キャリア開発、組織開発に従事。
ご契約前に、担当講師の経歴をご提示し、オンラインでの顔合わせも可能です。「この人に任せて大丈夫か」を、決める前に確かめていただけます。
5つの箱を土台に、御社に合わせて設計。
土台は共通でも、どの箱に・どこまで手を入れるかは御社の状況によって変わるため、費用も変わります。いきなり大きく始める必要はありません。
課金は、日額／プロジェクト定額／月額伴走のいずれか。「診断 → 提案」の順で進めます。
管理職研修のタイプで、残るものは変わります。
研修の"型"ごとに、何ができて何ができないか。aund が強いのは、〈5つの箱で診てから設計する〉〈ハード面とソフト面の両方に踏み込む〉〈定着まで伴走する〉の3つ。実績の量と費用は、正直に△です。
| 比較項目 （何を見るか） | 大手・汎用 パッケージ | ルール徹底型 | 診断ツール 中心型 | aund |
|---|---|---|---|---|
| 御社固有の詰まりに合わせて設計するか診断してから組み立てるか | △既製の組み替え中心 | ×共通ルールを適用 | ○診断はするが設計は別 | ◎5つの箱の診断から1社ずつ設計 |
| 会議・1on1など日々の運営まで設計するか研修の場だけで終わらないか | ×研修内で完結 | △ルールは示すが運用は現場任せ | △示唆どまりのことが多い | ◎会議体・1on1の設計まで踏み込む |
| 研修後の現場定着に伴走するかやって終わりにしないか | ×基本は単発 | △運用支援は別契約 | ×再診断の提案が中心 | ◎型が回るまで伴走 |
| 現場の納得感（反発の起きにくさ）押し付けにならないか | ○当たり障りは少ない | ×抵抗感が出やすい | ○診断は受け入れられやすい | ○現場が自分で型を決める設計 |
| 導入実績の量・知名度すでに多くの企業が使っているか | ◎豊富 | ○多い | ◎豊富 | △経歴と設計内容で判断いただく |
| 費用感他の選択肢と比べたコスト | ○中 | ○中 | △診断＋運用で膨らむ | △土台はあるが、設計するぶん安くはない |
まず30分、現状を整理しませんか。
オンラインで、御社のマネジメントの現状をお聞きします。この30分でお渡しするもの：
- 5つの箱で見た、御社の「弱い箱」の見立て
- 打つべき施策と、進め方（研修／伴走）の方向性
- 規模感・期間の目安
「まだ検討を始めたばかり」「現状の整理だけしたい」でも大丈夫です。売り込みはしません。
お問い合わせフォームに移ります。送信いただくと、担当より2営業日以内に日程候補をご連絡します。
こんなご相談を承っています
- 「管理職ごとに評価がばらつく。基準を揃えたい」
- 「会議が報告会になっている。回し方から変えたい」
- 「プレイングマネジャーからの脱却を支援してほしい」
- 「次世代リーダーを、数か月かけて育てたい」
- 「まず一部門でパイロットをやりたい」
社内で聞かれそうなこと。
カスタムは高いし、時間がかかるのでは？
効果測定はどうするのですか？
汎用のパッケージ研修で十分では？
起業2年目のブティックに任せるのは不安です。
実際に登壇するのは誰ですか？ 経歴は分かりますか？
経営層を巻き込めますか？
社員の反発が心配です。
「5つの箱」は、他のフレームと何が違うのですか？
どの規模・業種でも有効ですか？
うちにカスタム研修が本当に必要か、まだ分かりません。
助成金は使えますか？
まずは「5つの箱」チェックシートから。
5つの箱で自社の現状をざっと見立てられる、A4のチェックシート。ホワイトペーパー「AI時代の管理職——5つの箱で現状を見る」もあわせてお届けします。
- 5つの箱で見た、自社の「弱い箱」の見つけ方
- 弱い箱ごとに「まず試すこと」
- 一部門から始めて、横に広げる進め方
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